#НОРИЛЬСК. «Северный город» – На Международной неделе производительности – IPWeek 2020 в практическом конкурсе «Трансформация» в номинации «Повышение производительности и операционной эффективности» 1-е место завоевал проект «Увеличение производственной мощности медеразливочного передела Медного завода». 2-е место разделили проекты Надеждинского металлургического завода и рудника «Скалистый», 3-е место получил рудник «Комсомольский». Заполярный филиал занял 2-е место в чемпионате «Операционное совершенство». В общекомандном зачете «Школы мастеров» команда ЗФ стала лучшей среди пяти команд-участниц в номинации «Самая упорядоченная команда». В индивидуальном зачете среди участников «Школы мастеров» 2-е место занял представитель департамента совершенствования деятельности. Гран-при – была отмечена работа специалистов Кольской ГМК — «Снижение затрат по сквозной цепочке получения продукции за счет повышения качества порошка никелевого трубчатых печей». «Северный город» познакомился с победителями, представлявшими на конкурсе норильские предприятия.
На Медном заводе аналитический подход помог увеличить мощность медеразливочного передела. Потенциальный экономический эффект от реализации товарной продукции составляет более 191 миллиона евро.
Александр Фалелюхин, руководитель бюро микропроцессорной техники Медного завода, работу над проектом называет «историей большой и интересной, может быть, даже немножко завораживающей». Поясняет:
– Было очень много скептиков на начальном этапе реализации, даже среди очень опытных разливщиков. Мне говорили, что это в принципе невозможно, машины уже работают на пределе своих возможностей. Я, к счастью, не воспринимал всерьез эти слова. Говорил, что ничего невозможного не существует, бюро микропроцессорной техники может все. И в итоге нам удалось это доказать. Каждый раз с улыбкой вспоминаю, как это было: где-то сложно, где-то очень весело, но всегда интересно.
Тема, заявленная на конкурс, на самом деле совокупность трех работ, поясняет Александр. Они велись около года. Решалась проблема недостаточной мощности медеразливочного передела. Причиной тому были простои оборудования по механическим причинам, недостаточная скорость розлива меди по изложницам и брак анодов по весу и внешнему виду.
Для решения этих проблем была
сформирована малая инициативная группа
(МИГ), силами
которой были созданы две информационно-аналитические системы – ИАС. Одна – для визуализации работы механических узлов машины в виде графиков и выявления неисправностей во время работы оборудования, вторая – для контроля и управления производительностью медеразливочных машин. Также разработана и внедрена оптимальная диаграмма розлива анодов для дозировочных ковшей.
– Плавильный участок №3 достаточно серьезно автоматизирован, процессом розлива управляет промышленный контроллер, по сути, маленький компьютер, он решает, с какой скоростью ковш опускать, какое время на это затрачивать – в нем заложена большая логика работы, – рассказывает Александр. – Мы визуализировали эти процессы, чтобы в первую очередь оператору стало понятно, как и в какой последовательности работают механизмы, а не только программисту, который программирует эту логику. За 15 секунд ковш выливает больше двух сотен килограммов расплава меди. За это время человеку просто физически невозможно увидеть каждый шаг происходящего процесса в деталях.
ИАС выявления механических неисправностей показывает движение механизмов в виде графиков и формирует отчет выявленных дефектов редуктора дозировочного ковша.
– Система формирует и показывает графики человеку-эксперту в области механики. Он выявляет все аномальные проявления, проводит их анализ и проверяет свои предположения. Таким образом было выявлено несколько неисправностей на раннем этапе их возникновения. Больше всего мне запомнился дефект редуктора. Его невозможно было обнаружить на глаз, мы смогли его разглядеть только после съемки на высокоскоростную видеокамеру, слишком быстро вращаются шестерни. Система смогла почувствовать этот люфт и показать его нам на графике, обратить наше внимание и выявить на раннем этапе развития дефекта, не допустив поломки механизма.
Таких дефектов возникает очень много.
– Их поиск в сложной механической машине, на мой взгляд, самая интересная и приносящая удовольствие работа. С таким инструментом можно очень быстро стать профессионалом в области механики, – говорит Александр. – На данный момент мы активно работаем над тем, чтобы искусственный интеллект занимался анализом и выявлял неисправности, а человеку уже выдавал диагноз и перечень мероприятий, которые необходимо провести, чтобы не допускать поломок вообще.
С помощью второй ИАС стало возможным проводить анализ потерь времени при розливе анодов и причин снижения производительности.
– Эта работа была не менее интересна, – углубляется в подробности руководитель бюро. – Удалось создать систему, которая может дать ответ на вопрос, почему не удалось разлить печь за отведенное время. Она фиксирует все возможные потери времени на каждой операции при розливе, дает подсказки оператору, на что обратить внимание, чтобы их исключить.
Снизить количество брака по весу и внешнему виду позволило изменение технологии розлива меди по изложницам – диаграммы работы дозировочных ковшей.
– Там тоже была исключительно аналитическая работа, – рассказывает Александр. – Мы сидели, анализировали графики, делали какие-то предположения, выводы, потом шли к оператору розлива и пробовали – подтверждали или опровергали свои предположения – и в результате нашли идеальный режим работы.
В итоге снизились простои оборудования по механическим причинам, бракованных анодов стало значительно меньше, в целом реализация проекта позволяет увеличить мощность медеразливочного передела завода на 17,3 процента, что эквивалентно экономическому эффекту от реализации товарной продукции более 191 миллиона евро.
Основную работу по проектам провели три участника
МИГ: собственно Александр Фалелюхин, его коллега – инженер бюро микропроцессорной техники Константин Шастин, взявший на себя задачу визуализировать огромные массивы данных в виде нескольких отчетов, и металлург Олег Тарванс, роль которого Александр отмечает особо:
– Олег Александрович – очень опытный плавильщик, эксперт высокого уровня в области металлургии и механики. Он готовится уходить на пенсию, и я благодарен судьбе, что успел с ним поработать.
На руднике «Скалистый» придумали способ уменьшить вес скипов, чтобы поднимать на-гора больше руды. Ожидаемый экономический эффект составит 46,7 миллиона евро.
ВСС-1 (вспомогательный скиповой ствол) «Скалистого» является «узким местом» производственной цепочки, так как не обеспечивает подъем руды на-гора в нужных объемах, поясняет заместитель главного механика рудника Руфат Гасанов. Ему доверили провести на IPWeek презентацию проекта по повышению производительности этого объекта. Первый этап – модернизация пневмосистемы – уже реализован, рассказывает Руфат:
– Здесь было несколько пунктов: установка клапанов быстрого сброса, замена стыковочного устройства, замена фильтра в шкафу управления, расширение трубопроводов пневмолинии, установка системы подготовки воздуха и замена пневмоцилиндров секторных затворов дозаторов… За счет этого уменьшилось время загрузки-разгрузки скипов и увеличилась производительность скипового подъема.
Второй этап – увеличение грузоподъемности скипов, поднимающих руду на-гора, за счет замены футеровочных материалов на более легкие – тоже приближается к завершению. Изначальная грузоподъемность скипов – 14 тонн, объем – 6 кубов, вес самого скипа – 11 тонн. Авторы проекта предложили заменить традиционный материал за футеровочным пространством на сверхвысокомолекулярный полиэтилен, а металлическую футеровку – на поликерамоплатовую и резинометаллическую. Это позволит снизить вес сосуда до 9,6 тонны.
– За счет этого объем скипа увеличится до 7 кубов, мы сможем поднимать большую массу – до 15,4 тонны, – поясняет Руфат. – План ежегодно увеличивается, необходима большая производительность.
Как только будет сверстана производственная программа, появится «окно», мы сможем провести техническое перевооружение подъемной установки и установить новые скипы. Ориентировочно планируем сделать это в декабре.
– Почему не сейчас?
– Пока мы не можем этого себе позволить, – отвечает на вопрос Руфат. – Разработан предварительный график, нужно будет собрать все силы, всех подрядчиков и реализовать вторую часть проекта в кратчайшие сроки, чтобы не сорвать выполнение плана по подъему горной массы.
Руфат Гасанов – один из членов команды, предложившей решение важной производственной задачи. В команду проекта входят также заместитель директора «Скалистого» по управлению промышленными активами Михаил Слупский, главный механик рудника Владислав Осипов, исполняющий обязанности заместителя главного энергетика Анатолий Зозуля и другие изобретательные люди. В целом проект позволит увеличить производительность ВСС-1 на 16,9 процента. При инвестициях в проект в размере 0,939 миллиона евро ожидаемый годовой экономический эффект от реализации мероприятия должен составить 46,7 миллиона евро. Ожидаемый срок окупаемости – менее месяца.
Проект «Восстановление – подари вторую жизнь детали!» только в одном цехе НМЗ позволит сэкономить 1,25 миллиона евро. Еще важнее то, что производственные инициативы работников вылились в культурное движение.
Участником решения производственной задачи стал Денис Цымбалов, заместитель начальника цеха обезвоживания и складирования концентрата НМЗ, ранее работавший в цехе производства элементарной серы. В ЦПЭС и возникло движение, легшее в основу проекта. Речь идет о бережном отношении к ресурсам.
– Я пришел в этот коллектив в 2007 году, – рассказывает Денис. – Здесь была группа идейных вдохновителей, которые любую деталь: вал, колесо, что угодно, использовали повторно несколько раз с помощью наплавки, восстановления через многочисленные участки нашего Механического завода. В 2008-м я первый раз пошел на исполнение механиком участка и эту идею тоже подхватил. Проходя мимо любой износившейся детали, думал, как подарить ей вторую жизнь.
Культура бережного отношения к ресурсам начала распространяться и на молодых работников. Потихоньку пошел соревновательный процесс. Чтобы это не превратилось в стихийное действо, придумали и выстроили целый уникальный алгоритм, поясняет Денис:
– Каждая такая идея обсуждалась в коллективе, приглашали разного уровня специалистов: механиков, производственников, экономистов и так далее. Для каждой конкретной детали просчитывали примерный срок службы, давали экспертное заключение, потом оценивали риски, потому что восстановленная деталь не всегда может быть безопасной. Дальше проводили расчет экономического эффекта, при его наличии идею брали в работу.
К общей годовой цифре экономии (1,14 миллиона евро) добавляются 0,11 миллиона за счет восстановления на месте.
Помимо
этого, мы получили синергический эффект
от снижение негативного воздействия
производственных факторов на окружающую
среду от выбросов при транспортировке,
вовлечения природных ископаемых и
энергоресурсов для переработки изношенных
и изготовлении новых деталей.
И ведь это не просто многократно используемый металл, а нержавеющая сталь, в состав которой входит никель, – подводит Денис к еще одной идее, заложенной в проект. А так как «Норникель» – крупнейший в мире производитель этого металла, выпускает его до 20 процентов, то условно каждая пятая деталь для сотрудников компании – родная, в нее вложена частичка труда тех людей, которые ежедневно приходят на работу конкретно в ЦПЭС.
У проекта «Восстановление – подари вторую жизнь детали!» есть еще одна прагматическая составляющая – финансовая мотивация персонала.
– Это немаловажно, – подчеркивает Денис. – Идея, конечно, хорошо, но на одной идее не проживешь. Поэтому подавали
инициативы, получали единовременные выплаты даже за одну хорошую идею. А затем по истечении года подводили итоги, и автору выплачивали вознаграждение за реальный экономический эффект, подтвержденный документами. Этих деталей в итоге получилось очень много, потому что люди фонтанировали идеями повторного использования. Мы привили целую культуру, и она будет давать результаты не только сегодня и завтра, думаю, заряда этой инерции хватит на долгие годы.
Буровая установка Easer L и новая технология помогут горнякам «Комсомольского» проще вести добычу в мощных пластах руды. Ожидаемый экономический эффект от внедрения проекта – 17,68 миллиона евро.
«Повышение производительности добычи вкрапленных руд за счет оптимизации производственного цикла подготовки камеры к отработке» – с таким проектом поучаствовал в конкурсе «Трансформация» рудник «Комсомольский».
В команду победителей вошли специалисты рудника: начальник бюро по повышению эффективности производства Антон Карасев и сотрудник этого бюро Вадим Сафронов, заместитель главного инженера по подземному самоходному оборудованию Иван Скрипкин, начальник технического отдела Антон Выдренков, главный специалист центра планирования Александр Охрименко и главный менеджер производственно-технического департамента Заполярного филиала Рафаэль Шайдуллин.
Была поставлена и решена задача – сделать проще трудоемкий процесс буровзрывных работ при формировании отрезного восстающего в процессе подготовки к отработке очистной камеры. В переводе на гражданский язык очистная камера – то место глубоко под землей, из которого с помощью взрыва нужно взять ценную руду.
– Отрезной восстающий – это вертикальная горная выработка, которая в дальнейшем расширяется на всю ширину очистной единицы, образуя компенсационное пространство (отрезную щель), необходимое для дальнейшей отработки горной массы, – поясняет Антон Карасев.
В пластах мощностью более 20 метров при этом возникает необходимость проходки и крепления дополнительного промежуточного разрезного штрека.
– Более 15 процентов таких работ завершаются браком – происходит запечатывание отрезного восстающего. Чтобы ликвидировать возникшее технологическое осложнение, нужны дополнительные трудоемкие взрывы, а это время и деньги, – рассказывает руководитель бюро по повышению эффективности производства.
Используя такие инструменты повышения эффективности, как модель SIPOC, позволяющую проследить бизнес-логику процесса, диаграмму причинно-следственного анализа («Исикавы») и метод мозгового штурма, команда вычислила «узкие места» в существующей технологии и предложила новое решение, рассказывает Антон Карасев. А именно: исключить из процесса проблемный промежуточный разрезной штрек, применив для бурения взрывных скважин новую технологию и специализированную высокоточную буровую установку Easer L фирмы EPIROC. Техника нового поколения может «прошить» пласты руды на высоту до 45 метров как с верхнего, так и с нижнего подэтажа. Необходимость в строительстве промежуточного разрезного штрека отпадает.
Результаты замены старой технологии на новую в цифрах выглядят внушительно. Инвестиционные затраты на реализацию – 2,60 миллиона евро, ожидаемый экономический эффект – 17,68 миллиона евро, ожидаемый срок окупаемости – 1,8 месяца.
Специалисты Заполярного филиала предложили пилотные проекты по выводу из кризиса вагоноремонтного завода. При выборе стратегии использовали знание инструментов бережливого производства, а также опыт участников IPWeek.
В чемпионате «Операционное совершенство» при розыгрыше кейсов команде Заполярного филиала под руководством Андрея Андреева достался проект по улучшению работы вагоноремонтного завода. Кроме Андрея, старшего менеджера департамента совершенствования деятельности, в состав команды вошли его коллеги Максим Зверев, Евгений Лемешенко, Антон Максимов, а также начальник бюро повышения эффективности производства Талнахской обогатительной фабрики Наиль Яныбаев.
Инструменты бережливого производства работают в любой сфере, и представители горно-металлургической компании взялись вывести из кризиса нерентабельный завод, занимающийся ремонтом электроподвижного состава в Центральной России.
– Нам поставили цель – повысить прибыльность завода за счет снижения издержек и повышения производительности, – рассказывает капитан. – Мы должны были произвести первичный анализ ситуации, разработать пилотные проекты улучшений и укрупненный план мероприятий для диагностики.
Внутри команды были распределены зоны ответственности. Кто-то занимался проработкой вопроса о возможности привлечения новых заказчиков, кто-то отвечал за поиск узких мест и выяснил, что одним из основных факторов срыва сроков ремонтов является отсутствие материалов. Все вместе строили диаграмму Исикавы.
– Это инструмент, который позволяет выявить корневые причины проблем, – поясняет капитан. – Диаграмма похожа на рыбью кость, во главе которой указывается проблема, в нашем случае – это убыточность завода. При построении диаграммы причины проблем распределяются по ключевым категориям и оцениваются по трем показателям: эффекту, влиянию, сложности устранения, что позволяет принять решение об их приоритезации. Так, в первую очередь должны устранить причины, значительные по эффекту, вероятности влияния и низкие по сложности устранения. Это алгоритм работы с диаграммой Исикавы.
Андрей приводит примеры выявленных факторов. Первое – это отсутствие ритмичных поставок материалов, что не позволяет соблюдать график проведения ремонта. Второе – высокая сопротивляемость к изменениям, то есть первая реакция любого работника на любые изменения, так как работникам требуется время, чтобы оценить их необходимость и важность. Третье касается значительной численности персонала, как основного, так и административно-управленческого.
Антикризисная команда Андрея Андреева выяснила также, что 40 процентов рабочего времени инженерного состава вагоноремонтного завода уходит на проведение производственных совещаний-планерок, которые при этом и дублировались. Было предложено изменить ситуацию с помощью применения нового инструмента бережливого производства, с которым познакомились на IPWeek.
– С целью сокращения потерь предложено использовать опыт компании Alfmeier, представленный на Неделе производительности. Совещания у них проходят стоя, – рассказывает капитан команды. – Руководители собираются возле стендов, и каждый докладывает по своему направлению, высказываются по существу: что сделано и какие планы на смену. Такие планерки регламентированы строго по времени. На нашем вагоноремонтном заводе провели три планерки по 30 минут. Мы предложили сократить их количество до двух и установить регламент каждой до 15 минут.
В списке антикризисных мер значилось обучение людей инструментам повышения эффективности.
– Мне уже приходилось участвовать в анализе деятельности предприятия, так как наш департамент изначально создавался для организации системы постоянного совершенствования, в рамках которой проводится диагностика предприятия. Участие в Неделе производительности позволило ознакомиться с опытом других компаний, увидеть результаты их работы, – высказал свое мнение о чемпионате Андрей Андреев. – По результатам оценки материалов по решению кейсов, предоставленных командами экспертному жюри, команда Заполярного филиала заняла 2-е место.
Команда Заполярного филиала на IPWeek поступила в «Школу мастеров» и успешно прошла обучение. Необычная школа готовит линейных руководителей, стоящих на передовой всех позитивных изменений.
Антон Харин, главный специалист отдела совершенствования горного производства департамента совершенствования деятельности ЗФ, занявший
второе место в индивидуальном зачете
среди участников, поясняет, чем занимаются в «Школе мастеров»:
– Она создана для линейных руководителей, которые стоят на передовой любых изменений, касающихся производства, и которые работают с линейным персоналом, рабочими. «Школа мастеров» проходила в форме обучения. Руководителей знакомили с различными инструментами бережливого производства.
– Как было организовано обучение?
– Преподавали приглашенные специалисты центра «Кайдзэн», партнером которого является японская компания Toyota Engineering Corporation. После каждого дня обучения выдавали домашнее задание и по его результатам и активности на уроке выставляли баллы, также был итоговый тест на знание инструментов бережливого производства.
– Что за домашнее задание?
–Теоретический срез знаний: нужно было ответить, как называется тот или иной инструмент, какие у него этапы. Также в домашнее задание входили кейсы, на применение данных инструментов.
– Например?
– Предлагалось расставить по приоритетам ежедневные задачи руководителя, используя инструмент «матрица Эйзенхауэра» – распределение задач на четыре области: срочные важные, срочные неважные, неважные несрочные и важные, но не срочные. Естественно, задачи, которые важные и срочные, делаются в первую очередь. Бывает, что руководители часто загружены незначительными задачами, которых много, и нужно расставить приоритеты, за что взяться в первую очередь. Одни задачи можно делегировать, другие можно отложить, какие-то нужно решать самому. Умение расставить задачи по приоритетам необходимо для каждого руководителя.
– Вы поделились с участниками IPWeek тем опытом, что уже наработан в Заполярном филиале?
– Конечно. Вместе с коллегой Олегом Белоглазовым мы помогали подготовиться к выступлению одному из участников нашей команды. Он рассказывал о компании, о том, какими инструментами мы уже пользуемся, про программу повышения эффективности и оптимизации издержек. Также на вебинарах, когда специалист центра «Кайдзэн» рассказывал, что такое «6С», что такое DMAIC-проект, обсуждали опыт применение этих инструментов в «Норникеле».
– Что такое DMAIC-проект?
– Один из инструментов бережливого производства, используемый в нашей компании. Это последовательность действий, благодаря которым мы оптимизируем производство, включающий в себя определение проблемы, измерение, анализ, совершенствование и контроль. То есть мы сначала ставим какую-то задачу, например, увеличить производительность данного процесса, измеряем, проводим хронометраж на данном процессе. Составляем карту потока создания ценностей и начинаем ее анализировать: какие процессы приносят ценности, какие не приносят, формулируем ожидания, выявляем потери. И в дальнейшем проводим уже мозговой штурм, анализируем и начинаем совершенствовать: составляем карту потока создания ценности будущего состояния. Далее реализуем мероприятия и осуществляем контроль, если процесс вышел на стабильный уровень, уже нужно его стандартизировать.
– Трудно быть куратором на таком солидном мероприятии?
– Это ответственная роль: необходимо максимально вовлечь всех участников, так как от каждого зависит общий результат. В общекомандном зачете команда Заполярного филиала стала лучшей среди пяти команд-участниц в номинации «Самая упорядоченная команда», в индивидуальном зачете среди участников «Школы мастеров» я занял 2-е место.
